Abrirse a nuevas formas de gestión para ganar pleno acceso a los infinitos recursos de la Inteligencia Colectiva es esencial para justificar la evolución de la empresa actual hacia una organización centrada en el conocimiento. Incluir en el radar de iniciativas estratégicas, la inversión en tecnologías sociales para potenciar la satisfacción de los colaboradores, incrementar su productividad y consolidar su compromiso hacia la empresa debería ser un tema de prioritaria consideración en directivos conscientes, del valor que aporta el desarrollo del talento de las personas. Es clave reconocer que el principal vector de la competitividad, es el de la innovación, en particular, cuando esta se enraíza en la cultura organizativa, se despliega en ambientes de colaboración, y es sostenible en el tiempo.

La función de RRHH sigue la visión de nuestros líderes para generar valor en la Economía del Conocimiento.

Son temas que requieren de la acción efectiva de un liderazgo, dispuesto a cuestionar, revisar y replantear la Misión y Visión de lo que sería una nueva arquitectura empresarial, que ahora se orienta al desarrollo integral de las personas, se apalanca con tecnologías sociales de ultima generación, y construye futuro articulando acciones guiadas por un significativo sentido de propósito. Todo ello, a favor del propósito de orientar a la empresa y movilizar a quienes forman parte de ella, para asumir el reto de afrontar con mayores posibilidades de éxito, los entornos de negocios mas exigentes y competitivos que cabe esperar en la Era del Conocimiento.

Los mandos directivos, acosados y presionados como están, para generar los resultados satisfactorios anhelados por los accionistas, prefieren aplicar medidas ortodoxas de ajuste, que aun cuando se traducen en una rápida sensación de recuperación financiera gracias a la mejora puntual de la Cuenta de Resultados, pueden tener un impacto sensible y perverso sobre la gestión de personas, al inducir a un clima laboral toxico, donde el estrés ante la incertidumbre creciente del entorno, y el temor por perder el trabajo, amén de ser predominantes, generan desasosiego, desmoralización, y en ocasiones, desesperanza aprendida.

Decidir con semejante sentido de urgencia, y bajo un limitado horizonte de planificación que parece subestimar el logro de los objetivos de largo plazo, implica correr el riesgo de postergar las necesarias transformaciones de fondo que las empresas de hoy día demandan, cuando las practicas, las políticas, los enfoques de gestión y los estilos directivos, que probaron ser exitosos en el pasado, ahora pueden ser irrelevantes; quizá insuficientes y, en ocasiones, innecesarios, dadas las nuevas premisas de mercado, operacionales, y de negocios, que impone la emergencia de una nueva Era.

Y es en este marco de vicisitudes financieras, de volatilidad en los mercados, y de vaivenes en la dinámica operacional, donde el área de Recursos Humanos, contrariamente a la creencia generalizada, de que ha de ser una función pasivamente habilitada para dotar a la organización de algún oxigeno financiero para vadear los tiempos de crisis; finalmente habrá de asumir un rol clave como agente de transformación organizativa, desplegando un impacto estratégico creciente, y una mayor influencia directiva, como nunca antes había sido posible.

Ver: Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1

El estigma de RRHH en el ámbito reactivo de la organización tradicional

Si bien es cierto que la función de RRHH está asumiendo un rol cada vez más activo en el Comité de Dirección de muchas de las empresas del presente, aún no ejerce una influencia estratégica semejante a la de otras direcciones, como las de Finanzas, Operaciones y Marketing, que suelen tener un mayor peso específico, sobre la definición, seguimiento y desarrollo de la estrategia de negocios de una empresa.

RRHH aún no tiene la influencia suficiente para desplegarse como un genuino socio estratégico del negocio

Todavía es común que el área de Recursos Humanos, como reacción a cualquier crisis que afecte las finanzas corporativas, y comprometa la viabilidad de la empresa; sea la instancia que justifique medidas de reducción de costes en la gestión de personas, y asuma el congelamiento de sus inversiones en Formación y Desarrollo, ante las evidencias de eventos críticos presentadas por las direcciones de Finanzas, Operaciones y/o Marketing. Es el momento apropiado para plantear las siguientes interrogantes:

¿Que medidas tomaremos para mitigar las perdidas que hemos experimentado en el último trimestre, cuando la facturación neta ha arrojado cifras negativas por vez primera en 6 años? –Una pregunta oportuna y relevante de un Director de Finanzas.
Nuestra participación de mercado en los segmentos que definen nuestra posición de líderes ha declinado en un 5%, respecto a la del año pasado ¿Que decidiremos hacer para detener la continua erosión de nuestro rol de alta influencia en el mercado? – La pregunta, ahora formulada desde la perspectiva de una Directora de Marketing.
El coste unitario de producción en la línea 3, ha aumentado sensiblemente, ante la merma de la demanda. Sugiero fusionar lineas 3 y 4 para alcanzar economías de escala, y despedir a 20 operadores de planta, que en lo sucesivo, no serán necesarios. – La solución sugerida por un Director de Operaciones, preocupado por la afectación de la planificación de la producción ante una repentina caída en la demanda del mercado.

¿Cuales preguntas puede entonces, formular la Directora de RRHH, cuando en forma reactiva ha de congelar el presupuesto corporativo de Formación y Desarrollo, reducir el tamaño de la plantilla en un 5%, discontinuar hasta nuevo aviso el programa de Formación de Líderes, y podar significativamente el plan corporativo de balance de la vida personal con la profesional?

Es en este contexto de respuesta reactiva, pragmática, insensible a las personas, y de plena orientación a la recuperación de la salud de los indicadores operacionales, financieros y de mercado de la empresa, como la Dirección de RRHH manifiesta una vez más, un rol poco constructivo al reorientar la gestión de personas para ejecutar medidas de austeridad y de reducción de costes, de muy alto impacto sobre la emotividad, sensibilidad, y expectativas de colaboradores que más allá de las vicisitudes del entorno, desean crecer profesionalmente, convertir sus sueños en realidades tangibles, y sentirse seguros y reconocidos por su esfuerzo y talento.

¿Y que sucede con el Clima Laboral ahora viciado por el temor y la incertidumbre? ¿Como podemos salir de esta crisis, con una plantilla desmotivada, desvinculada emocionalmente de la empresa y escasamente comprometida con su liderazgo? ¿Cómo comunicaremos la suspensión de los planes de Formación y Desarrollo de nuestros colaboradores, ahora que hemos abortado toda inversión en esa materia? – Se pregunta angustiada, una Directora de RRHH, que pese a ocupar una de las instancias directivas de la empresa, reconoce que aún no tiene la influencia estratégica suficiente, para influir sobre otros directores, y conferirle así, un rol más constructivo a la gestión de personas en su empresa?

Un consultor externo, terciaría en la discusión al emitir una opinión divergente, aunque constructiva, al formular algunas inquietantes preguntas:

¿Que se está haciendo en plena crisis, para promover la innovación como el factor clave de la competitividad en la empresa?
¿Cómo aprende la empresa de la Inteligencia Colectiva, y la convierte en un diferenciador clave?
¿Cómo se gestiona el talento y se logra alinear con los objetivos estratégicos de la empresa?

Las respuestas a estas y a otras preguntas las tiene una función de RRHH, con las competencias necesarias y la influencia estratégica y directiva suficientes, para desplegar un rol de neta orientación a la ejecución de la estrategia de una empresa, que por diseño ahora estará centrada a gestionar la innovación y el conocimiento.

Ver: De la involución de RRHH a la crisis terminal de la empresa. Testimonio de una promesa incumplida

6 pautas para mejorar el posicionamiento estratégico de RRHH

Hablamos de aplicar dinámicas de liderazgo distribuido, para aprovechar al máximo las prestaciones de las redes sociales y las tecnologías de colaboración, aplicadas tanto a lo interno como a lo externo de una organización, que ahora se alimenta de los recursos de la Inteligencia Colectiva, a los efectos de generar una cultura de innovación.

Partimos de organizaciones que tradicionalmente han estado centradas en procurar la máxima generación de valor para directivos, accionistas, clientes, y demás partes interesadas, a través del férreo control de las operaciones, bajo parámetros de calidad, excelencia y oportunidad, que pretenden satisfacer las demandas de mercados ávidos de un cierto producto y servicio. En esta dinámica mercantilista, salvo muy contadas excepciones, se circunscribe la participación del área de RRHH, a los aspectos meramente transaccionales y administrativos de la gestión de personas.

Analicemos entonces, 6 pautas de necesaria consideración para mejorar el perfil estratégico de una función de RRHH, mejor adaptada a los retos y demandas que afrontará cualquier empresa líder en la Economía del Conocimiento. Veamos:

1. RRHH adopta un rol de indiscutible influencia estratégica en el Comité de Dirección

Aunque es cada vez más frecuente que el área de RRHH sea parte integral de los Comités de Dirección de empresas conscientes de la importancia de apostar por el desarrollo del talento, para afrontar escenarios de negocios de alta complejidad; todavía es común identificar una cierta relación de subordinación de la gestión de RRHH, respecto a la Dirección de Finanzas o a la de Marketing, cuya mayor influencia estratégica y directiva, puede sesgar el ámbito de acción de una función de RRHH, que continua siendo conminada a actuar a contracorriente de su visión estratégica, para mitigar los efectos, más no las causas de los problemas que pudiendo afectar a estas instancias directivas, son relevantes y críticos para la empresa.

Desplegándose en un ámbito de similar influencia estratégica y directiva, el área de RRHH puede emerger como un genuino agente de transformación al introducir prácticas de vanguardia en la gestión de personas, motivadas en los últimos fundamentos de la Psicología Positiva y Cognitiva, que no obstante podrían ser muy cuestionadas, al carecer del rigor analítico de la Ingeniería Financiera, o del Marketing de Guerrillas, por solo citar solo 2 ejemplos de prácticas inherentes a otros ámbitos directivos.

No es de extrañar que en la línea de sucesión para nombrar a un nuevo CEO o Director General, en la organización líder de la Economía del Conocimiento, sea el Director o la Directora de RRHH, quien surja con una opción con tantas o mayores posibilidades, que las que tradicionalmente han sido asignadas a los representantes de las direcciones de Finanzas, Operaciones o Marketing.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

2. RRHH ya no es un testigo silente del cambio organizativo

Los proyectos de gestión del cambio organizativo, normalmente vinculados a iniciativas de gran impacto transformacional, como sucede en las fusiones corporativas o en la integración de procesos a través de SAP; antes de ser del dominio exclusivo de consultores de clase mundial, deberían ser inherentes a una función de RRHH de corte estratégico, que se hace cargo del plan de comunicaciones, asume el análisis de impacto, gestiona la matriz de “stakeholders”, y desarrolla el plan de formación, para introducir nuevas políticas, normas y procesos a la cultura corporativa.

RRHH es un agente de cambio fundamental para el logro de los objetivos estratégicos de nuestra organización

Cuando se habla de implantar las redes sociales y las aplicaciones de colaboración en el ámbito corporativo, es crucial que RRHH se apodere del proceso de transformación, y asuma plena responsabilidad sobre los cambios que habrán de impactar a las personas, a la arquitectura organizativa, a los procesos, y a la cultura, en una ventana de tiempo que puede ser mucho más amplia, que la de cualquier proyecto puntual o específico de naturaleza transformacional.

Un proyecto de naturaleza disruptiva y de tan importantes implicaciones para la empresa, difícilmente será exitoso y se integrará a la cultura de la empresa, si una Dirección, como la de RRHH, no lo hace suyo, y asume a rajatabla y con plena convicción, todas sus consecuencias, posibilidades y derivaciones.

Ver: Autodesarrollo, Redes Sociales y Colaboración, la Trilogía para el éxito de la Empresa 2.0

3. RRHH asume un matiz estratégico que trasciende el carácter transaccional de su función

Una función de RRHH con neta orientación estratégica ha de deslastrarse del desgaste administrativo y funcional implícito en la gestión de áreas transaccionales de RRHH, como pueden ser las de Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, y Relaciones Laborales.

Para los fines de minimizar la burocracia, ganar agilidad y ampliar su enfoque estratégico, RRHH puede transferir ciertas funciones y competencias a otras áreas funcionales, como por ejemplo, Administración y Finanzas.

Otra posibilidad es que las funciones transaccionales y de corte administrativo de RRHH se escindan de una unidad de RRHH de corte estratégico, que ahora gozará de la libertad y autonomía suficientes para construir, vender e imponer su visión, más allá de las incidencias administrativas y de corte transaccional de una función, que recién ha sido delegada y transferida.

Hablamos entonces, de minimizar la influencia del lastre administrativo y transaccional de la función de RRHH, para configurar una función con mayor peso directivo e indiscutible influencia estratégica.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

4. RRHH y Tecnología se vinculan en pos de un objetivo común

La dinámica de una organización que se centra en la gestión del conocimiento y desarrolla una cultura de innovación como diferenciador competitivo clave, requiere del trabajo integrado de las áreas de RRHH y de Tecnología, compartiendo un imperativo estratégico que trasciende las funciones tradicionales de la gestión de personas, y va mucho más allá del rol contralor que la función de tecnología asume para el buen y productivo uso de sus enfoques, aplicativos y sistemas.

Este imperativo estratégico es el de dotar a la organización de una infraestructura tecnológica y de un cuerpo de políticas, normas y procesos que la dote de la agilidad y del sentido de propósito necesarios, para utilizar eficaz y eficientemente las redes sociales y las tecnologías de colaboración, como fundamentos claves de generación de valor en un contexto de negocios más incierto, difícil y competitivo.

De esta sinergia cabe esperar que surjan nuevos roles como el de Analista de Big Data, o el de Gestor de Comunidades de Práctica, con perfiles técnicos y de competencias que pueden ser perfectamente relevantes a una o a ambas de estas áreas funcionales.

Se concretaría además, el objetivo de adaptar las tecnologías a las realidades y expectativas de personas que siendo consideradas como entes sociales, pueden interaccionar entre sí, y gozar de pleno acceso a los recursos de la Inteligencia Colectiva.

Para el beneficio de la empresa, esta dinámica contribuye a maximizar el aprovechamiento del capital social de todos y de cada uno de los colaboradores de la organización.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

5. RRHH amplia su radio de influencia escapando de la tiranía del ROI

Si algo irrita a un profesional de RRHH es la insistencia frecuente de la Dirección de Finanzas de calcular el ROI de la inversión asociada al Plan Corporativo de Formación y Desarrollo. Sabemos que el desarrollo del talento de las personas enriquece el activo de intangibles, del que toda organización dispone para lograr los objetivos operacionales, financieros y estratégicos que determinan su razón de ser.

La función de RRHH gira en torno al análisis, caracterización y desarrollo de características distintivas de las personas que siendo relevantes al ámbito laboral, pueden ser subjetivas, y de difícil cuantificación, a diferencia de lo que sucede con las ciencias exactas aplicadas a las funciones de Finanzas, Operaciones o Marketing.

La gestión estratégica de RRHH puede apalancarse e incrementar su radio de influencia directiva y estratégica, aplicando benchmarks generados por instancias reconocidas, para que la empresa pueda compararse con los mejores referentes del mercado empresarial, y articular un plan de acción.

La empresa puede certificarse como un “Best Workplace”, según criterio del Great Place to Work Institute, para ajustar sus políticas, normas y procedimientos, de conformidad con las mejores prácticas que diferencian a las organizaciones líderes.

La empresa abierta al aprendizaje puede hacer seguimiento de las últimas investigaciones de la Psicología Cognitiva aplicadas al ámbito laboral, desarrollando procesos basados en los más recientes análisis de investigadores relevantes como Gary Hamel, Daniel Goleman y Martin Seligman, por solo citar los más reconocidos.

Ver: RRHH: Centro de Gravedad y Agente Transformador de la Empresa 2.0

6. Un nuevo estilo directivo para la función de RRHH

El director de RRHH de una organización líder de la Era del Conocimiento es un profesional talentoso, con amplios conocimientos y experiencia, acerca de como gestionar el cambio organizativo, agregar valor de negocios a través de la diferenciación competitiva basada en la innovación, e implantar distintas aplicaciones de las tecnologías de información y comunicaciones, relevantes al desarrollo de una cultura innovadora, y de gran impacto estratégico en organizaciones que afrontan procesos de transformación en un entorno de negocios difícil, incierto y muy volátil.

Siendo un profesional conocedor de las mejores prácticas de Gestión de Personas, con visible interés en la aplicación de los últimos avances de la Psicología Cognitiva y la Neurociencia al ámbito laboral, destaca por su maestría para generar consensos, inspirar a otros con genuino sentido de propósito, y provocar sinergias, en grupos multidisciplinarios de profesionales, que están motivados a aportar su compromiso, tiempo y talento, a favor de hacer realidad una significativa visión de negocios.

Es fundamental que este líder transformador pueda ganarse la confianza y la aquiescencia del CEO o Director General, de manera de liderar conjuntamente, un proceso de transformación organizativa de largo aliento, que además puede enfrentar resistencias con posiciones refractarias al cambio, de instancias mas conservadoras de la Dirección de la empresa, como las representadas por la Dirección de Finanzas, la de Operaciones o la de Marketing.

A lo interno, este Líder inspirador es factor de cohesión de equipos de alto desempeño; es un dinamo incansable para motivar a sus colaboradores hacia el logro de objetivos de gran reto; y es un profesional versátil, de esclarecida mente estratégica, abierto al cambio, y siempre dispuesto a compartir conocimientos y experiencias, con los miembros de un equipo, que bajo su liderazgo logra trascender las formalidades típicas de una gestión de RRHH de corte transaccional y centrada a la operación, para apostar decididamente a la adopción de enfoques estratégicos para la gestión de personas, que desarrollan y explotan lo mejor de los talentos individuales, para obtener resultados extraordinarios en los escenarios procelosos y difíciles que promete la Economía del Conocimiento.